A nyári időszak egyik legnagyobb kihívása a vállalkozók és a vezetők számára az ő feltöltődésük és a kiégés megelőzése anélkül, hogy a vállalkozás ennek kárát látná. A folyamatokról, a delegálásról, a fejben erős vállalkozókról és a lehetséges megoldásokról beszélgettünk Sulciová Silvia elismert vezetői tanácsadóval és coachcal, szervezetfejlesztési szakértővel és Balla Mátéval, a szegedi Rézhárs Bisztró alapítójával és vezetőjével.
Itt tudod elolvasni:
A nyári szabadság vezetőként lehet rémálom és feltöltődés is – Hello Biznisz
VAGY ALÁBB:
A nyár sok vállalkozó számára különös időszakot jelent, hiszen a jól megérdemelt pihenés időszaka ugyan be van tervezve, fejben mégis nagyon nehéz kikapcsolni. Mi lesz, ha közben történik valami? Ki dönt majd egy váratlan helyzetben? Mi van, ha egy fontos ügyfél pont akkor jelentkezik? És vajon tényleg megengedhetem magamnak, hogy néhány napra ne legyek elérhető? Ez csak néhány a nehéz kérdések közül. Sokan ilyenkor jönnek rá, hogy a vállalkozásuk valójában nem a folyamataikra épül, hanem a személyükre; ha ők kiesnek, akkor a rendszer is megbillen. Talán a nyári időszak mutatja meg a legőszintébben, mennyire önjáró egy cég és csapat működése.
Balla Máté, a szegedi Rézhárs Bisztró vezetője is jól ismeri ezt az érzést. Az étterem nyáron sem lassul le, egyszerűen más ritmusra vált. „A mi esetünkben nem leállásról van szó, inkább átalakulásról” – fogalmazott. A tanév végével a céges rendezvények szinte teljesen eltűnnek szeptemberig, ezzel párhuzamosan erősödik az à la carte forgalom, előtérbe kerülnek a hétvégi lakodalmak és más családi események. „Nem uborkaszezon van, hanem egyfajta átrendeződés” – tette hozzá a vállalkozó. Ez a mondat pedig sok kisvállalkozásra igaz lehet. A nyár ritkán jelent valódi leállást, inkább új működési logikát kíván. Éppen ezért különösen fontos kérdés, hogy a vezető mennyire tud kilépni a napi operatív feladatokból.
Amikor a vezető maga a cég
Sulciová Silvia vezetői tanácsadó és executive coach, szervezetfejlesztési szakértő szerint a legárulkodóbb jel az, amikor minden fontosabb döntés ugyanannál az embernél köt ki. Kívülről ilyenkor egy sikeres, energikus vezetőt látunk, belül azonban egy olyan szervezet működik, amely „egyetlen ember kapacitására van fölhúzva”. Minden hozzá fut be, minden az ő jóváhagyására vár. A kollégák azt mondják, „ezt majd a főnök eldönti”, az ügyfelek pedig valójában nem a céghez, hanem személyesen a vezetőhöz kötődnek. Egy vállalkozó ezt sokáig könnyen megélheti elismeréskén, úgy érezheti, nélküle megállna az élet. Egy növekvő vállalkozásban ez azonban már komoly kockázatot jelent. Ahogy Sulciová Silvia fogalmaz: ami induláskor még erősség volt, később a skálázódás egyik legnagyobb akadályává válik.
Sulciová Silvia szerint sok KKV-ban ráadásul a valójában nem stratégiai jelentőségű döntések is a vezetőt terhelik. Sokszor olyan ügyek kerülnek az asztalára, amelyek munkatársi vagy kisebb vezetői szinten is kezelhetők lennének. Ide tartozhatnak ügyfélkérdések, értékesítői ajánlatok, kisebb költségvállalások, projektprioritások vagy akár bizonyos HR-döntések is. Közben éppen azok a feladatok szorulnak háttérbe, amelyek valóban a vezető felelősségéhez tartoznának: a stratégiai gondolkodás, az új üzleti lehetőségek felkutatása, a személyes márkájának építése vagy a cég reputációjának tudatos menedzselése.
Nincsen univerzális recept
Persze nincs minden vállalkozásra egyetlen recept, hiszen egy cég mérete, érettsége, pénzügyi helyzete vagy a munkatársak tapasztalata is meghatározza, milyen döntési jogköröket lehet átadni. A szakértő szerint ugyanakkor van egy pont, ahol érdemes tudatosan delegálni minden olyan operatív döntést, amelynek következménye munkatársi szinten kezelhető, és amelyhez a kolléga rendelkezik a szükséges információval, illetve világos szabályokkal. Ehhez azonban nem elég feladatokat kiosztani. „Ha a vezető átadja a feladatot, de magánál tartja a döntést, tulajdonképpen nem delegált” – fogalmazott Sulciová Silvia. Ahhoz, hogy a szervezet valóban önállóbbá váljon, pontosan meg kell határozni, ki milyen pénzügyi keretek között, milyen kockázati szintig és milyen témákban dönthet önállóan.
„Fiatalon én is azt gondoltam…”
A kontrollról és a nélkülözhetetlenségről szóló gondolatok Balla Máté történetében is visszaköszönnek. A vállalkozás első éveiben ő is úgy gondolta, hogy a jó vezető mindig dolgozik. „Fiatalon én is azt gondoltam, hogy a jó vállalkozó az, aki folyamatosan dolgozik. Heti hét nap, gyakorlatilag megállás nélkül” – emlékezett vissza a vállalkozó. Egy ideig persze működött is ez az életforma, a célok vitték előre, minden feladatot bevállalt, az alvás pedig háttérbe szorult. De ennek megvolt az ára is. Mint mondja, „ez végül egyértelmű kiégéshez vezetett, teljesen kimerültem, mentálisan és fizikailag is.”
A fordulópont nem egyetlen nagy döntés volt – tudtuk meg – sokkal inkább sok apró egymást követő változás. Átalakították az üzleti működést, kevesebb, de magasabb értékű vendégre kezdtek fókuszálni, és Balla Máté saját magára is tudatosabban kezdett figyelni. „Elkezdtem futni, ami addig kifejezetten távol állt tőlem. Apró lépésekben haladtam, vagyis először csak pár száz méter, aztán egyre több” – mondta. „Ez lett a változás egyik eszköze és szimbóluma is, lépésről lépésre jöttem ki ebből az állapotból” – folytatta vállalkozó.
Vezetőként nehéz elengedni a kontrollt
A személyes történet mögött jól látható egy általános vezetői minta. Sulciová Silvia szerint sok vállalkozó nem azért nem delegál, mert a kollégái alkalmatlanok lennének. Sokkal inkább azért, mert nehezen engedi el a kontrollt. „A háttérben nagyon gyakran a bizalmatlanság és a kontroll elvesztésétől való félelem áll” – mondja a vezetői tanácsadó, szervezetfejlesztő szakember. Évekig egyedül hozták meg a döntéseket, minden problémát ők oldottak meg, ezért természetesnek tűnik, hogy ezt később is folytatják. Közben észrevétlenül kialakul egy centralizált, hatékonytalan rendszer: a kollégák egy idő után egyre kevésbé gyakorolják a mérlegelést és a felelősségvállalást, megtanulják, hogy minden téren úgyis a vezető mondja ki az utolsó szót. A delegálás és feladatkiosztás mellé jogköröket is szükséges ezért társítani.
Az önállóság ugyanis csak valódi döntési helyzetekben fejlődik. Ha valakit folyamatos kontroll alatt tartanak, idővel leszokik a kezdeményezésről és az önálló gondolkodásról. A szakértő szerint a hibázás ésszerű keretek között nem a jó működés ellensége, ennek éppen az ellenkezője igaz, hibázás nélkül fejlődés és innováció sem nagyon létezhet. A perfekcionizmus is csapdába ejt. Sok vezető azért avatkozik be újra és újra, mert a kollégája egy kicsit másképp vagy lassabban végez el egy feladatot, vagy elsőre nem tökéletesen. Rövid távon ez gyorsabbnak tűnhet, hosszú távon viszont függőséghez és motivációvesztéshez vezet a szervezetben. Így válik a vezető válik a fejlődés és növekedés korlátjává.
Sulciová Silvia egy másik érdekes jelenségre is felhívja a figyelmet. A nélkülözhetetlenség érzése könnyen addiktívvá válhat. Szerinte, ha a vezető a munkán kívül nem épít olyan életterületeket, amelyek sikerélményt vagy feltöltődést adnak, akkor a vállalkozás fokozatosan az identitásává válik. Emiatt még inkább nehéz hátralépnie, elengedni a cégét akár csak 1-2 hétre, mert identitásválságként, ürességként éli meg.
Balla Máté ma már egész világosan látja ezt a komplex kérdéskört. „Rájöttem, hogy ha én feszülten működöm, az átragad a kollégákra is: nem mernek kérdezni, halogatják a problémákat, és én sem tudok jó döntéseket hozni” – fogalmazott. Ez a felismerés a szabadsághoz való viszonyát is átírta, ugyanis míg korábban nehezen tudott elszakadni az étteremtől, ma már tudatosan fizikailag is eltávolodik. „Elutazom, mert így könnyebb elengedni azt az érzést, hogy bármikor be tudnék ugrani” – árnyalta a helyzetet a vállalkozó. „De meg kellett tanulnom, hogy egy hét távolléttől nem fog összeomlani a cég, azon az egy héten múlik semmi” – tette hozzá.
